Te has preguntado alguna vez por qué equipos, algunos equipos, logran resultados extraordinarios mientras que otros, algunos, otros equipos con el mismo talento, con los mismos recursos, les va mal, fracasan, a veces estrepitosamente, porque aún los les va bien y otros les va tan mal. Te gustaría descubrir qué separa a los líderes que realmente transforman las organizaciones de aquellos que solo hacen ruido, te gustaría entender por qué los líderes más efectivos del mundo empresarial no se parece en nada a lo que nos enseñan en las escuelas de negocios. Mira, la mayoría de nosotros tenemos una imagen completamente equivocada de lo que es el líder, ¿a lo de verdad? Creemos que un líder debe ser carismático inspirador en el centro de atención a alguien que da discursos épicos y que todos admiral, pero hoy al mejor descubres algo que te hace cambiar eso para siempre. Vamos a visitar un libro de Sam Walker, periodista del Wall Street Journal, que se hizo una pregunta muy simple, oye, ¿cuáles son los 16 mejores equipos de la historia del deporte mundial.

Y durante 10 años estuvo analizando estadísticamente no solo a esos 16 equipos analitón miles de equipos hasta descubrirlos desde el Barça, hasta los New York Kings, desde los All Blacks, de Nueva Zelanda hasta el equipo de Bolle y Volfemenino de Cuba. Lo que descubrió le dejó verblejo y nos va a entregar en mandeja todo eso y es que eso super equipo

saps y volvemenino de Cuba, lo que descubrió le dejó perplejo y nos va a entregar en bandeja todo eso y es que eso superé equipos absolutamente todos tenían una cosa en común pero no es lo que nos esperábamos no eran los entrenadores más famosos no las estrategias más innovadoras no los presupuestos más altos no eran las estrellas más brillantes algo mucho más profundo. Y muchas veces difícil deberás imprevista, todos tenían capitanes que parecían imperfectos. Líderes que no brillaban individualmente, que preferían las sombras hacer protagonistas que rompían las reglas cuando era necesario, que comunicaban más con sus acciones, que con sus palabras capitanes, que cualquier consultor de recursos humanos habría descartado de inmediato y sin embargo estos inadaptados transformaron equipos ordinarios en dinastías legendarias. Hoy vamos a hablar de esas personas de esos capitanes con un libro que se llama si capitanes, escrito por el señor Sam Walker que es el libro que vamos a ver Aquí ya ahora el libros para emprendedores y más Vamos Bienvenidos al podcast libros para emprendedores para alcanzar el éxito en cualquier negocio que quieras emprender debes formarte, debes estudiar, aprender para emprender.

Y para ello, no hay nada mejor que un libro. En libros para emprendedores seleccionamos los mejores libros en el mercado para emprender y mejorar en tu emprendimiento. Extraremos los puntos más valiosos de cada libro y te damos pasos a seguir para poner en práctica esas lecciones aprendidas. Ya sean ventas, marketing, liderado, emprendimientos,

mental y fación. Te lo vamos a dar todo bien, más ticadito y listo. Para ser aplicados, soy Luis Ramos, empresario y emprendedor y voy a acompañarte. Sí me lo permite en este camino sin más. Comentamos. Muy buenas a todos, bienvenidos una semana más a libros para emprendedores. aquí estamos de nuevo, un libro que se llama Capitan, escrito por Sam Qualqued publicado en el año 2017 y cuando se publica es el libro, no nos imaginamos que estaba a punto de romper, de explotar, de destrozar uno de los mitos más arraigados del mundo empresarial. Sam Qualqued no es un gru del manajmen ni un consultor de Harvard, es algo mucho más sencillijo y más lógico de entender es el director de deportes del Wall Street Journal, un periodista, un periodista de estos obsesionados con los datos y con una pregunta que tenía en la cabeza y es que durante décadas había estado viendo que hay deportes en los más competitivos del planeta, en los que hay equipos que tienen presupuestos millonarios y que fracazan, hay entrenadores legendarios que fallan cuando tienen plantillas, prácticamente ganadoras, había visto a super estrellas incapaces de levantar, de propulsar a sus compañeros. Pero también había visto algo más integrante, resulta que hay equipos que aparentemente son, entre comillas normales, que de repente se transformaban en máquinas imparables de ganar y ganar y ganar. ¿Qué provocaba ese cambio esa transformación? Entonces, un bólquer decide aplicar el rigor científico. Esta pregunta no me voy a pasar en opiniones o cosas subjetivas. Y se pone a recopilar datos de más de 37 deportes diferentes. Y empieza a analizar a miles de equipos a lo largo de 150 años de historia deportiva utilizó el sistema de puntuación ELEO-ELO el mismo que se usa para clasificar a los maestros de ajedrez. Su objetivo, a lo mejor imposible veremos que no identificar científicamente a los 16 mejores equipos de todos los tiempos y después de 10 años de investigación lo logra. Y entonces hizo la pregunta que lo mejor tú te estás haciendo, que tienen en común estos 16 superequipos. Y la respuesta le dejó desconcertado. No era el dinero, los Macpies de fútbol australiano eran un equipo super humilde, no eran las estrellas, muchos de estos equipos tenían jugadores anónimos, no eran los entrenadores, algunos tenían

técnicos medio crees. Era una figura que casi nadie notaba o señalaba, el capitán, pero no cualquier tipo de capitán. En el episodio de hoy te voy a descubrir por que el 95% de lo que no se enseñan sobre liderazgo está completamente equivocado. Te voy a explicar además 7 rasgos que comparten todos los líderes excepcionales cómo identificar y desarrollar estos rasgos en tu empresa, en tu equipo, en tu negocio y el método científico para construir culturas de alto rendimiento entre muchas otras cosas. En los próximos minutos, creo que si te aplicas vas a dominar un sistema de de liderazgo que ha creado las dinastías más exitosas de la historia del deporte vas a entender por qué el liderazgo de verdad no tiene nada que ver con el carisma y tiene todo que ver con la efectividad silenciosa y lo más importante vas a tener herramientas específicas para aplicarlo tú mismo para pasar a la acción, para poner estos descubrimientos en marcha en funcionamiento en tu impresanto equipo en tu proyecto desde hoy mismo. Preparate para cuestionar todo lo que creía saber sobre cómo se lidera las personas y cómo construir equipos ganadores. Vamos a darle. Fíjate que durante más de un siglo nos hemos construido una imagen en la cabeza del liderazgo que es totalmente falsa. Pienza en los líderes que más admiras. Proalmente sean personas súper carismáticas en los cuentes seguros de sí mismos. Personas que cuando entran en una sala todos se giran a mirarnos. Steve Jobs, dando presentaciones épicas, Winston Churchill inspirando a toda una en nación con sus discurs, Martin Luther King, moviendo a multitudes con su ego-cuencia. Está perfecto, han mirado estas figuras, pero hay un problema con esta imagen del liderado, y es que no la podemos copiar, no la podemos replicar en el 99% de las situaciones reales eso no nos aplica. Nosotros, San Walter descubre, cuáles son los 16 mejores equipos de la historia del deporte, equipos que no solo ganan, sino que dominan durante años de forma seguida. Empiezo a estudiar a sus líderes y la autor se esperaba encontrar versiones deportivas de Steve Jobs básicamente, esperaba encontrarse capitan escarismáticos, se lo cuentas, que inspiraban a sus equipos con discursos multigracionales como las películas, pero lo que encontró lo dejó completamente confundido. ¿Por qué? Bill Russell, capitán de los Boston Celtics, que ganaron 11 campeonatos en un lapso de 13 años, 11 campeonatos en 13 años, Bill Russell era timido, era reservado. Rada vez hablaba en público y cuando lo hacía hasta tarta mudeada. Era el capitán.

Carla Oberbeck, capitana de la selección femenina de fútbol de Estados Unidos, dominó los años 90, era tan silenciosa que muchos periodistas ni siquiera sabían que existía. Jogi Berra, de los niños y yo ya han quisganar un cinco campeonatos consecutivos, era conocido porque hablaba de forma súper confusa, súper incoerente muchas veces. ¿Cómo era posible que estos líderes, entre comillas de efectuosos, hubieran creado o hubieran dirigido o hubieran liderado las dinastías más exitosas de la historia? La respuesta está en el libro y es lo que se llama el mito del líder carismático. Pensamos que liderar es ser el centro de atención. Cuando en realidad es todo lo contrario, los verdaderos líderes entienden que su trabajo no es brillar, sino que es hacer brillar a otros y esa diferencia es clave para cualquier emprendedor, para cualquier empresario. Imagínate que tú diriges una empresa de tecnología y tienes que elegir entre dos candidatos para que lideren tu equipo de desarrollo. El candidato a supercarismático, presentaciones increíbles, siempre están las todas las conferencias, superactivo en redes sociales, todos hablan de él, candidato B. Reservado, prefiera trabajar en segundo plano, dedica el 80% de su tiempo a ayudar a sus compañeros a resolver problemas rara vez aparecen público. Probablemente en una situación normal no y porque se supone que estamos hablando de esto y ya sabes por dónde vamos a ir, pero normalmente a quienes cogeríamos. Al primero, al candidato al que hace más ruido, según los datos del libro, el candidato B tiene 10 veces más probabilidades de crear un equipo de alto rendimiento, pero no os sabemos. ¿Por qué sucede esto? ¿Por qué el más callado el más silencioso que es una herramienta de equipo es mejor? Porque el liderado efectivo no se mide por la cantidad de atención que recibes, sino por los resultados que les generas a otros. ¿Cómo haces que otros generen resultados. Esa es la clave. Los capitanes del nivel 1 que estudió cualquier tenia en una obsesión era hacer que el equipo funcionara mejor como sistema. No se preocupaban por su propia imagen, no necesitaban reconocimiento, no buscaban aplausos. La única metra del métrica del éxito para un capitán de este tipo, es está el equipo ganando más de lo que ganaría si mí, si o no. Y esa es la mentalidad que lo cambia todo. Cuando tu ego no está en juego, puedes tomar mejores decisiones, más inteligentes. Cuando no necesitas ser el centro de atención, puedes enfocarte en lo que importa. Cuando tu identidad no depende del reconocimiento externo es entonces cuando

puedes hacer un trabajo sucio para muchos que nadie más quiere hacer probablemente, pero que tú haces porque es el bien para tu equipo. Sam Walker, el autor del libro descubra, además que estos líderes silenciosos no solo eran más efectivos, sino que también generaban más lealtad, más cohesión y más resultados sostenibles que cualquier otro líder carismático. Y eso porque cuando un líder carismático se va, el equipo colapsa, toda la estructura dependía de esa personalidad, de esa persona, pero cuando un líder funcional se va, el equipo sigue funcionando, porque el líder se encargó de construir sistemas, desarrolló a las personas, creó una cultura que trasciende a cualquier individuo. Y esa es la primera gran lección del libro Capitanes. El lideradgo de verdad es invisible. Los mejores líderes son como la aceite en un motor, no lo ves trabajar, pero sin él,

todo se detiene en el contexto empresarial. Esto que significa a baratí, significa que probablemente debes replantearte cómo evaluas el liderazgo en tu organización, estás promoviendo, estás ascendiendo a las personas que más ruido hacen o a las que más valor generan, estás midiendo el liderazgo en base a la visibilidad de las personas o por los resultados del equipo.

Estás confundiendo carisma con competencia. La revolución mental que nos propone el libro es que dejemos de buscar líderes que impresionen y empezamos a buscar líderes que impresionen a sus equipos. Porque después de todo lo único que importa no es lo que pienses tú sobre el líder, sino los resultados que ese líder es capaz de generar a través de otras personas. Entonces, después de analizar, obsesivamente, digamos, a capitanes de los 16 mejores equipos de la historia del autor de este libro, Sam Walker, hace un descubrimiento que lo deja helado. Estos líderes que vienen de países diferentes,

de deportes diferentes, de épocas diferentes, tenían patrones de comportamiento prácticamente identicos. Era como si hubieran seguido el mismo manual secreto de liderazgo, ¿cuál quería identificar 7 rasgos que compartían todos esos capitanes? están buenos rasgos que van en contra de todo lo que nos enseñan sobre el liderado.

Vamos a ver esos 7 rasgos que no son rasgos de personalidad, no son características con las que naces, no dependen de tu ADN, no dependen de si eres extrovertido, si eres súper carismático. Son rasgos que son comportamientos aprendidos, habilidades que tú puedes desarrollar también de forma consciente

y vamos a ver que cuando cualquier persona adopta estos siete comportamientos, sabes que sucede aumenta dramáticamente su efectividad como líder, los siete rasgos de los capitanes de élite son rasgo número uno, tenacidad de estrema y capacidad de concentración en la

competición. 2. estilo de juego agresivo que lleva las reglas al límite. 3. Disposición a realizar el trabajo más ingrato en la sombra. 4. estilo de comunicación discreto, práctico, democrático, 5, capacidad de motivar con exhibiciones no verbales, demostrando pasionadas, seis convicciones fuertes y coraje para diferenciarse del grupo, siete control emocional tienen un interruptor de emergencia. Y dicho así, esto nos suena para nadar lo que los líderes carismáticos que admiramos son, no los describe, de hecho normalmente estaríamos describiendo a personas complicadas entre comillas difíciles. Y tiene razón, los capitánes de nivel 1 no eran necesariamente personas fáciles de tratar, no eran los más populares, no ganaban con cuchos de popularidad, pero hacían algo mejor que nadie. Transformaban la capacidad de rendimiento de todo el equipo. Bíensalo así, cuando tú contratos a un desarrollador de software, por ejemplo, prefieres al que programa mejor o al que cae mejor a todo el mundo. Cuando necesitas un cirujano, elige salmás simpático o al mejor salvando vidas. El liderazgo funcional sigue la misma lógica. Lo que importa no es lo agradable o no que sea la persona, sino lo efectiva que es generando resultados a través de otros. Cada uno de estos siete rasgos que decíamos cumple una función específica en una podríamos llamar arquitectura del rendimiento de un equipo. La tenacidad de extrema sirve para inspirar al resto del equipo cuando ven a su líder dando todo hasta el último segundo es imposible que se relajen. El estilo agresivo que decíamos pues como que eleva o empuja los límites de lo posible. Esos líderes que no aceptan las reglas como inmutables, entonces las ven como parámetros que pueden optimizar y así lo hacen de forma agresiva. El trabajo en la sombra que decíamos le sirve para construir respeto auténtico. La comunicación práctica le servía para evitar cualquier confusión. Las exhibiciones no verbales le servían para comunicar emoción sin palabras.

Las convicciones fuertes le dan al equipo algo en lo que creer y el control emocional sirve para mantener al equipo estable, incluso en las crisis cuando otros entre en empanico, el líder mantiene la calma y la perspectiva. perspectiva. Junto estos siete rasgos crean lo que Walker llama el liderazgo de alta intensidad y bajo mantenimiento. Alte intensidad porque estos líderes exigen la excelencia constantemente. Bajo mantenimiento porque no necesitan atención, no necesitan reconocimiento o validación externa para funcionar. Imagínate que tú tuvieras una empresa que está creciendo rápidamente y necesitas a alguien que el líder de tu equipo de consultores. Senior, un líder tradicional se enfocaría en dar presentaciones inspiradoras a los clientes, representar al empresa en eventos, ser la caravisible del negocio, pero hay un líder de nivel 1. Uno de estos líderes, nivel 1, se enfocaría en cosas completamente diferentes, revisar la calidad del trabajo de cada consultor antes de entregarlo, estar disponible 24-7 para resolver problemas, hacer el mismo las partes más difíciles de los proyectos cuando fuera necesario para dejar el equipo que se enfoque en los suyo, defender a su equipo ante clientes difíciles, mantenerse calmado en las crisis, tomar decisiones racionales cuando todos están estresados. El resultado en ambos casos sería bastante diferente. El líder tradicional generaría contratos acortó plazo basados en su carisma. El líder de nivel 1 generaría clientes leales basados en la calidad del trabajo que están haciendo. Cuando el líder tradicional se va de vacaciones o renuncia, los clientes se van con él. Cuando un líder nivel 1 no está, el equipo sigue funcionando al mismo nivel, porque él construyó capacidades, habilidades, sistemas en lugar de dependencia. Este es el modelo que vas a dominar en los próximos bloques. Vamos a ver cómo desarrollar cada uno de estos 7 rasos de forma práctica, forma aplicable en un contexto de empresa. La pregunta ya no es si estos rasos funcionan. Sam Walker lo ha demostrado estadísticamente en el libro y analizando a miles de equipos. La pregunta es, ¿Estás dispuesto a abandonar tu imagen liderazgo tradicional para adoptar un modelo, un modelo que funciona de verdad? Vamos a verlo. Vamos con los primeros dos rasgos, la tenacidad letal y la agresión inteligente. Son los dos rasgos más malentendidos del liderazgo, la tenacidad y la agresión estratégica. Cuando la mayoría de la gente escucha tenacidad, piensa en tercidad, una persona muy terca, muy cabezota. Cuando escuchan agresión, piensan en violencia o un carácter complicado. Pero vamos a ver que hay algo diferente en estos enfocques que nos puede hacer ver estas cosas como la tenacidad o la agresión estratégica como herramientas de construcción masiva. Rásgo número 1, la tenacidad extrema y la capacidad de concentración. Los capitanes de nivel 1, como queremos que tú los seas, no es que sean tenaces, porque si son tenaces de manera selectiva, tienen la habilidad de identificar los momentos más críticos y multiplicar su intensidad exactamente en esos momentos, es decir, son intensos cuando es necesario. Por ejemplo, mencionamos antes a Yogi Berra, Yogi Berra, capitán de equipo de baseball de los New York Yankees ganaron cinco campeonatos consecutivos. Este señor ya famoso porque nunca se relajaba en situaciones de entreión. Mientras otros jugadores se ponían nerviosos, Yogi Berra, súper calmado, más concentrado, más preciso que nadie, superfocus. Su tenacidad no era emocional, era matemática. Entendía que en Baseball, en este caso, igual que en los negocios, hay momentos que valen 10 veces más que otros y es en esos momentos donde él invertía 10 veces más energía mental. Esto tiene una aplicación directa en una empresa. Imagínate que eres el creador de una empresa y estás buscando inversión. Has tenido 15 reuniones con inversiones listas, posibles, todas han ido bien, pero ninguna se ha cerrado. Un emprendedor normal, desmoralizado por los suelos, esto no para mí, comenzaría a dudar de sí mismo, de su producto, de su estrategia, pero un líder con tenacidad de nivel 1, haría algo diferente, identificaría exactamente qué está fallando y lo corregiría de forma obsesiva hasta que funcionara. No sé que jarría de que los inversionistas no entienden la visión, que tienen, no buscaría validación emocional de su equipo. Lo que hacía es revisar, lo que haría sería revisar cada presentación, analizaría cada objeción y básicamente ajustaría cada número hasta que fuera perfecto. En los negocios, como en el deporte, la diferencia entre ganar y perder, a menudo, está en los detalles más pequeños.

RASGO NUMERO 1 por lo tanto, TENACIDAD EXTREMA. RASGO NUMERO 2, AGRESION INTELIGENTE para llevar las reglas al límite.

Este es el rasgo, obviamente, yo creo más mal entendido de todos, porque cuando hablamos de agresión no se está refiriendo aquí en el libro avioreencia física o a un mal temperamento una mala personalidad se refiere algo mucho más sofisticado la disposición a explorar los límites de lo que es posible. Un capital de nivel 1 tiene una relación única con las reglas, no las rompe, las optimiza. En el Ruby hay un equipo mítico entre todos que es el de los olblax de Nueva Zelanda, estos que se ponen a hacer sus gritos tribales al inicio de un partido. Bueno, Richemako era el capitán de los olblax de Nueva Zelanda cuando dominaron el rugby mundial durante una década. Y este señor era famoso por algo muy concreto y es que conocía las reglas del deporte mejor que los propios árbitros. No es que hiciera trampas, es que encontraba espacios grises en el reglamento que nadie más había explorado. Cuando había una situación ambigua, Maco sabía exactamente hasta donde podía presionar sin ser penalizado, cuál era el resultado. Sus equipos ganaban posiciones extra, conseguían ventajas posicionales, creaban oportunidades que otros equipos no conseguían. ¿Cómo podemos adaptar esta elección, esta elección que llamamos agresión inteligente? ¿Cómo la podemos adaptar al mundo empresarial? Imagínate, vamos a llamar algo así como la disposición a cuestionar las limitaciones. Disposición a cuestionar las limitaciones. Steve Jobs era un maestro en esto. Cuando desarrolló el primer iPhone, no aceptó las limitaciones que todos daban porcentadas. Hoy porque los teléfonos necesitan tener un teclado físico, porque no podemos tener internet de verdad en un móvil, porque los operadores tienen que controlar el software. Entonces Steve Jobs no es que rompiera las leyes de la física, lo que si rompió fueron las convenciones de la industria.

Imagínate que tú tuvieras una agencia de marketing digital.

Todos tus competidores cobran por horas o cobran un fijo mensual, un líder con agresión

inteligente se preguntaría hoy porque tengo que seguir este modelo de precios, porque

no desarrolla un modelo de precios basado en resultados medibles o una tarifa fija por proyecto con garantía de satisfacción o una sociedad donde sólo cobramos y el cliente crece. No estaría rompiendo ninguna regla legal, pero si estarías explorando espacios que tus competidores no se atreven a entrar, no se atreven a tocar, la clave está en entender que las limitaciones aparentes a menudo son sólo acuerdos convenciones que nadie está aponiendo, en duda que nadie está cuestionando. Y en el libro se nos explica una fórmula para aplicar esta tenacidad inteligente. ¿Wolk andió un patrón en cómo estos líderes aplican la tenacidad más la agresión?

¿Son cinco pasos? El primero, identificación de momentos críticos, es decir, no gastamos energía todo el rato, la concentramos en aquello que más impacta, primero, entonces, identificación de momentos críticos, segundo análisis, detallado de las restricciones, estudian las reglas del juego mejor que nadie, La tercera búsqueda de espacios grises encuentran oportunidades que otros 9-4 ejecución

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